El perfil de una persona como líder en las ultima décadas ha estado en una profunda crisis, una palabra muy fuerte pero real. Continuamente estamos bombardeados por anuncios de crisis, pero debemos darle el justo medio: la crisis es nuestra incapacidad de crearnos nuevas oportunidades.

Ram Charan, autor de diversos libros y artículos sobre gestión y liderazgo, propone en su libro “Leaders at all levels” una estrategia que desarrolla el liderazgo y la integra para que cualquier persona pueda llevarla a cabo sin depender completamente de su entorno, se trata del modelo de aprendizaje.

Este modelo es determinado por un compromiso en tres partes: en primer lugar, determinar cuál es su potencial; en segundo lugar, hallar el modo de alimentar ese potencial; y, en tercer lugar, ser consciente de aquellas cosas que pueden hacerle fracasar a medida que se desarrolla su potencial. Es importante recordar a un líder que esto formará parte de su carrera por siempre si se quiere ser reconocido y fomentar su talento a un nuevo nivel.

Determinar su potencial

La capacidad de autoanálisis e introspección se convierte en una parte esencial de este esquema. Un líder no solo es definido por sus capacidades funcionales (conocimientos y ejecución), también lo es por sus habilidades sociales que determinan sus aptitudes para los negocios y el trato con la gente.

Es importante comparar patrones anteriores o actuales de liderazgo en la empresa donde labora o quiere estar, así como los criterios que utilizan las mejores empresas para traer lideres; al reflejarlos con sus capacidades tendrá un punto de partida.

Si tiene una afinidad natural con las personas y esta puede ser canalizada a un objetivo común, es posible que sea un líder en potencia.

Alimente su potencial de liderazgo

Charan recomienda estar en un lugar que enriquezca nuestras cualidades, si se es un líder joven pensar en que lugares se esta dispuesto a trabajar y en cuales no hay una oportunidad por tener mala reputación. Por ejemplo si quiere convertirse en un líder y acaba de graduarse en alguna de las veinte mejores universidades, ¿se molestaría siquiera en entrevistarse con los encargados de selección de personal del sector automotriz?

Buscar los mejores lugares para desarrollarse tiene dos caras, uno positivo donde hay empresas dispuestas a contratar y donde seguramente tendrá éxito el líder, por que ha marcado bien sus objetivos y otra cara negativa donde un líder quiere trabajar y desarrollarse en cierto tipo de organizaciones y estas no cuentan con un programa de atracción, para saberlo es útil valerse de distintos recursos. Amigos cercanos, contactos de la universidad o la página corporativa. Puede hacer preguntas como ¿los empleados ascienden con rapidez a puestos de responsabilidad o se les exige una profesión estándar de acuerdo a su carrera profesional? El autor recomienda buscar continuamente aquel puesto en el cual su talento y su potencial tendrán más probabilidades de desarrollarse.

Sea consciente de las cosas que pueden hacerle fracasar

No debemos confundir los logros personales como ascensos, aumentos de sueldos o premios con nuestro objetivo de liderazgo. Su voz interior lo llevará por el armonioso camino de las congratulaciones al preguntarse ¿Estoy exprimiendo todo mi potencial al hacer mi trabajo? Tal vez gano muy fácilmente un aumento de sueldo y eso le indica el buen paso o carrera en la empresa, pero ¿Uso realmente todas sus capacidades? ¿Las desarrollo adecuadamente?

Una mala estrategia en este sentido puede hacerlo fracasar, muchos ejecutivos no ven el panorama completo y sufren de más en su intento de convertirse en grandes líderes. Por eso asegúrese que los objetivos de la empresa estén alineados con sus objetivos de liderazgo, planear y negociar son factores clave. Quizá no este de acuerdo con la política de precios o con la inversión destinada a las marcas, pero un amplio dialogo con su jefe podrá hacer llegar a un acuerde que beneficie su carrera y mantenga los objetivos de la empresa.

Un buen líder es consciente de que las buenas relaciones con sus superiores son vitales en la búsqueda de mayor rango de acción, saber negociar es una cualidad básica, lo más difícil es lidiar con la ambición y el instinto ya que no bastan en la búsqueda de nuestro objetivo. Tenemos que recordar que el liderazgo es un trabajo no un distintivo de honor.

Elementos esenciales del modelo de aprendizaje

Para la empresa:

• Reconocer a los líderes que pueden adaptarse a los cambios internos y externos para sintonizar el ritmo y la intensidad de tales cambios.
• Motive a los actuales líderes para que identifiquen y desarrollen el liderazgo. Evalué que se lleve a cabo.
• Lograr que los jefes en su empresa dediquen entre el 30 y 35% de su tiempo al desarrollo y asesoramiento de los candidatos identificados. Trabaje duro junto a ellos para descubrir áreas de oportunidad.
• Haga que su programa de desarrollo de liderazgo se alinee con los valores y objetivos organizacionales, tanto o más riguroso como su plan de control financiero y gastos.
• Capacite a sus empleados, aun que la mayor parte del liderazgo no se puede llevar a cabo en un aula, si potenciara las capacidades de su personal, más de lo que imagina.

Para el líder

• Practicar constantemente aspectos que nos harán desarrollar mejor nuestras capacidades más relegadas. Siempre ver una forma diferente de hacer las cosas.
• Colabore incisivamente con su jefe para obtener observaciones acerca de su desempeño. El Modelo de Aprendizaje se basa en descubrir los ítems específicos para aumentar capacidades y habilidades.
• Trabaje pensando en que si algún día se va de la empresa, usted haya dejado una huella importante. Haga que cada paso hacia el éxito sea importante e intenso.
• Demuestre su compromiso y capacidad. Mientras más produce más se aumenta la capacidad.
• Haga una lista con sus prioridades, para tenerlas siempre presentes “hablare 25 veces en este semestre con mi superior” o “creare una oportunidad de mercado en este ámbito”

Bibliografía

• Leaders at All Levels: Deepening Your Talent Pool to Solve the Succession Crisis, Charan R., 1 edition (December 21, 2007), Electronic version
• Havard Deusto Business Review, Aprenda a desarrollar su propia capacidad de liderazgo, Charan R.